Bagian Empat: Learning to Rise (Belajar untuk Bangkit)

Sahabat, kita lanjutkan ke Bagian
Empat dari buku Dare to Lead.
Setelah membahas kerentanan,
nilai-nilai, dan kepercayaan,
Brené Brown kini membawa kita
ke keterampilan yang paling
menentukan dalam kepemimpinan:
kemampuan untuk bangkit kembali
setelah jatuh. Brown menyebutnya
sebagai “Learning to Rise”
(Belajar untuk Bangkit).

Bagian Empat: Learning to
Rise (Belajar untuk Bangkit)

Brené Brown membuka bagian ini
dengan sebuah kebenaran yang
sederhana namun sering dilupakan:
keberanian tidak berarti tidak
pernah jatuh. Keberanian berarti
kita tahu cara bangkit kembali
setelah jatuh. Setiap pemimpin akan
menghadapi kegagalan, kekecewaan,
dan kesalahan. Itu bukanlah tanda
kelemahan; itu adalah konsekuensi
alami dari mencoba sesuatu yang
baru, mengambil risiko, dan peduli.
Pertanyaannya bukanlah apakah
kamu akan jatuh. Pertanyaannya
adalah apa yang akan kamu
lakukan setelahnya.

Brown menemukan bahwa para
pemimpin yang paling tangguh
memiliki proses yang jelas untuk
menghadapi emosi-emosi sulit.
Mereka tidak mengabaikan rasa
sakit atau berpura-pura kuat.
Sebaliknya, mereka menghadapinya
dengan sengaja. Brown merangkum
proses ini dalam tiga langkah:
The Reckoning, The Rumble,
The Revolution.

Langkah Pertama:
The Reckoning (Perhitungan)

Langkah pertama adalah perhitungan.
Brown mendefinisikan ini sebagai
momen ketika kita mengenali bahwa
kita sedang dipicu secara emosional.
Ini adalah momen ketika jantung
kita berdebar, pikiran kita mulai
berpacu, dan kita merasakan
dorongan kuat untuk bereaksi,
entah itu menyerang, melarikan
diri, atau membeku.

Brown menekankan bahwa di sinilah
kebanyakan orang gagal. Mereka
langsung bereaksi secara impulsif
tanpa menyadari apa yang sedang
terjadi. Mereka mengirim email
kemarahan, melontarkan kata-kata
pedas, atau membuat keputusan
gegabah yang kemudian mereka
sesali. The Reckoning adalah tentang
berhenti sejenak. Mengambil napas.
Menyadari bahwa kita sedang
emosional, dan bahwa cerita pertama
yang kita buat di kepala saat kesakitan
sering kali adalah fiksi.

Otak kita tidak menyukai
ketidakpastian. Ketika sesuatu yang
menyakitkan terjadi, otak kita
langsung membuat cerita untuk
mengisi kekosongan. Cerita itu
biasanya didasarkan pada ketakutan
terdalam kita, bukan pada fakta.
Seorang rekan tidak membalas email
kita, dan otak kita langsung berkata,
“Dia marah padaku. Dia tidak
menghormatiku. Mungkin dia ingin
menyingkirkanku.”
Padahal, mungkin saja ia sedang
sibuk, atau emailmu masuk
ke folder spam. The Reckoning
adalah menyadari bahwa cerita
pertama ini ada, dan memilih
untuk tidak langsung
mempercayainya.

Langkah Kedua: The Rumble
(Bergulat)

Setelah kita berhenti dan menyadari
bahwa kita sedang emosional, langkah
kedua adalah bergulat. Brown
menggunakan kata “Rumble” untuk
menggambarkan proses meneliti dan
menantang cerita-cerita awal yang
kita buat. Ini adalah pekerjaan yang
paling sulit dan paling penting.

Di sini kita mulai membedakan
antara fakta dan asumsi.
Kita bertanya pada diri sendiri:
“Apa yang sebenarnya terjadi?
Apa yang bisa dibuktikan?
Cerita apa yang aku buat tentang ini?”
Pertanyaan kunci dalam tahap ini
adalah:
“Apa lagi yang perlu saya
ketahui?
Cerita apa yang saya buat?”

Brown menekankan bahwa
The Rumble tidak bisa dilakukan
sendirian. Kita membutuhkan
perspektif orang lain. Kita perlu
mengundang seseorang yang kita
percaya dan bertanya,
“Ini cerita yang ada di kepalaku.
Apakah ini masuk akal?
Apakah ada penjelasan lain?”
Ini membutuhkan kerentanan yang
besar, karena kita harus mengakui
bahwa kita mungkin salah. Tetapi
tanpa langkah ini, kita akan terus
terjebak dalam cerita fiksi yang
kita buat sendiri.

Langkah Ketiga: The Revolution
(Revolusi)

Langkah ketiga adalah revolusi. Ini
bukanlah revolusi dalam arti politik,
melainkan transformasi internal.
Setelah kita melewati perhitungan
dan pergulatan, kita tidak kembali
ke titik awal. Kita berubah. Kita
belajar sesuatu yang baru tentang
diri kita sendiri, tentang orang lain,
dan tentang dunia. Kita menjadi
lebih berani, lebih tangguh, dan
lebih bijaksana.

Revolusi adalah hasil dari proses ini.
Brown berpendapat bahwa budaya
yang berani tidak dibangun oleh
orang-orang yang tidak pernah jatuh.
Ia dibangun oleh orang-orang yang
tahu cara bangkit, yang telah
menguasai proses ini, dan yang
mengajarkannya kepada orang lain.
Hasil akhir dari Learning to Rise
adalah keberanian yang lebih besar,
koneksi yang lebih kuat, dan
budaya yang lebih berani.

Brown menekankan bahwa proses
ini bukanlah sesuatu yang kita lakukan
sekali dan selesai. Ia adalah
keterampilan yang harus dilatih
berulang kali. Setiap kali kita jatuh,
kita punya pilihan: kita bisa tetap
di tanah, menyalahkan orang lain,
dan menenggelamkan diri dalam
rasa malu. Atau kita bisa melalui
The Reckoning, The Rumble, dan
The Revolution, dan bangkit
kembali lebih kuat dari sebelumnya.

Contoh Kasus Nyata:
Learning to Rise

Kasus: Bagaimana Kevin
Systrom Bangkit dari
Kegagalan Burbn dan
Menciptakan Instagram

Pada tahun 2009, Kevin Systrom
adalah seorang pemuda berusia
dua puluh lima tahun yang baru saja
meninggalkan pekerjaannya
di Google. Ia memiliki ide untuk
membuat aplikasi mobile yang
menggabungkan check-in lokasi
dengan berbagi foto.
Ia menamainya Burbn, terinspirasi
dari minumannya terhadap
whiskey bourbon. Systrom berhasil
mengumpulkan dana awal dan
meluncurkan aplikasi tersebut.
Ia sangat bersemangat. Ia pikir ia
telah menciptakan sesuatu yang
revolusioner.

Namun, kenyataan berkata lain.
Burbn gagal total. Aplikasi itu terlalu
rumit. Terlalu banyak fitur yang
membingungkan pengguna.
Tidak ada yang benar-benar
memahaminya. Systrom dan timnya
bekerja keras, tetapi jumlah
pengguna Burbn tidak pernah
mencapai angka yang signifikan.
Ini adalah kegagalan yang
menyakitkan. Systrom telah
mempertaruhkan segalanya, dan ia
harus menatap kenyataan bahwa
idenya tidak berhasil.

The Reckoning (Perhitungan):
Systrom bisa saja menyangkal.
Ia bisa mengatakan bahwa pengguna
tidak cukup canggih untuk
memahami aplikasinya. Ia bisa
menyalahkan pemasaran,
pendanaan, atau faktor eksternal
lainnya. Itu akan menjadi reaksi
impulsif yang melindungi egonya.
Tetapi Systrom melakukan The
Reckoning. Ia berhenti sejenak.
Ia mengakui pada dirinya sendiri
dan timnya bahwa Burbn gagal.
Ia merasakan rasa malu,
kekecewaan, dan ketakutan.
Alih-alih bereaksi secara impulsif
dengan terus memaksakan produk
yang gagal atau menyerah
sepenuhnya, ia memilih untuk
duduk dengan emosi-emosi itu.

The Rumble (Bergulat):
Systrom kemudian melakukan The
Rumble. Ia mengundang timnya
untuk melihat data dengan jujur.
Alih-alih bertahan pada asumsi atau
cerita awal bahwa aplikasi serba-bisa
adalah masa depan, mereka mulai
meneliti fakta. Mereka menganalisis
perilaku pengguna Burbn dengan
sangat teliti. Mereka menemukan
sesuatu yang mengejutkan.
Pengguna hampir tidak pernah
menggunakan fitur check-in, yang
merupakan fitur utama aplikasi.
Tetapi mereka sangat suka
menggunakan satu fitur kecil:
fitur berbagi foto. Systrom dan
timnya mulai bergulat dengan
pertanyaan-pertanyaan sulit.
“Apa lagi yang perlu kami ketahui?”
“Cerita apa yang selama ini kami
percayai?”
“Apakah kami sedang jatuh cinta
pada solusi kami sendiri dan
mengabaikan apa yang sebenarnya
diinginkan oleh pengguna?”
Mereka mengundang perspektif
dari data, bukan dari ego.

The Revolution (Revolusi):
Dari pergulatan itu, lahirlah revolusi.
Systrom dan timnya mengambil
keputusan yang sangat berani:
membuang Burbn sepenuhnya.
Mereka membunuh produk yang
telah mereka bangun dengan susah
payah. Mereka menyisakan satu
fitur yang paling disukai pengguna,
menyederhanakannya, dan
membangunnya kembali dari nol
sebagai aplikasi yang sepenuhnya
baru. Mereka menamainya
Instagram. Revolusi ini bukan
hanya tentang produk. Ini adalah
transformasi cara berpikir Systrom
tentang kegagalan. Ia tidak lagi
melihat kegagalan sebagai akhir.
Ia melihatnya sebagai awal dari
sesuatu yang lebih baik, sebagai
proses belajar yang harus dilalui.

Hasilnya, kita semua tahu. Instagram
menjadi salah satu aplikasi paling
sukses di dunia, dengan lebih dari
satu miliar pengguna. Systrom
menjualnya ke Facebook pada tahun
2012 seharga satu miliar dolar, hanya
dua tahun setelah ia hampir gagal
total. Systrom tidak menjadi tangguh
karena ia menghindari kegagalan.
Ia menjadi tangguh karena ia tahu
cara bangkit dari kegagalan.
Ia melalui The Reckoning,
The Rumble, dan The Revolution.

kalau masih kurang paham ini
versi yang sederhana:

Tapi tiga bulan pertama, hasilnya
justru BENCANA. Nilai ujian tengah
semester murid-muridnya anjlok
drastis. Guru-guru senior ngeluh
karena mereka gak terbiasa.
Orang tua murid marah-marah
di grup WhatsApp. “Sekolah kok malah
jadi tempat main! Anak saya mau
masuk kuliah, bukan bikin proyek!”
Puncaknya, Ketua Yayasan manggil
Bayu dan bilang, “Kita evaluasi
setahun lagi. Kalo gak ada kemajuan,
program ini kita hentikan. Dan maaf,
Pak Bayu, kami juga akan evaluasi
posisi Bapak.”

Rasanya dunia runtuh. Bayu ngerasa
dipermalukan, frustrasi, dan yang
paling parah, dia mulai ngerasa
bersalah ke guru dan murid.
Dia balik ke ruangannya, nutup
pintu, dan ngerasa pengen
marah-marah. Ingin rasanya dia
bales chat orang tua murid dengan
pedes. Atau nyalahin guru yang
dianggapnya kurang mendukung.

Tapi Bayu ingat soal Learning to
Rise. Dia sadar, dia lagi di momen
genting.
Dia ingat langkah pertama:
The Reckoning. Dia berhenti.
Dia tarik napas panjang. Dia sadar,
dadanya sesak, pikirannya ngebut
liar. Dia kenali, “Gue lagi emosional
banget sekarang.” Dia sadar, cerita
pertama di kepalanya adalah:
“Gue gagal total. Mereka semua
nyalahin gue. Gue bakal dipecat.
Ide gue bodoh.” Tapi dia tau, ini baru
cerita fiksi yang dikarang otaknya
yang panik. Dia putuskan untuk
gak langsung bertindak.

Besok paginya, dia panggil wakilnya,
Bu Rina.
Ini langkah kedua: The Rumble.
Dia curhat, “Bu Rina, otak gue
penuh sama cerita buruk. Gue
ngerasa gagal, gak dihargain.
Tolong bantu gue misahin mana
fakta, mana asumsi.”
Bu Rina ngangguk. “Coba kita
pilah, Pak. Faktanya: nilai ujian
memang turun. Itu benar. Tapi
asumsinya: Bapak bilang semua orang
nyalahin Bapak. Itu gak sepenuhnya
benar. Saya liat, guru-guru muda
justru excited. Murid-murid juga lebih
semangat, cuma metode evaluasinya
aja yang belum nyambung.”

Bayu mulai cerah. Dia juga nelpon
temennya, Pak Andi, kepala
sekolah lain yang udah sukses
nerapin kurikulum serupa.
“Andi, gue lagi krisis. Cerita di kepala
gue, gue bakal dipecat dan program
gue sampah.” Pak Andi ketawa kecil.
“Bay, lo tau gak? Gue dulu juga gitu.
Tahun pertama program gue, orang
tua murid sampe demo. Itu normal.
Lo cuma perlu adjust di asesmennya,
bukan buang semuanya.”

Bayu mulai ngerasa lega. Dia sadar,
cerita di kepalanya tadinya terlalu
dramatis. Masalahnya nyata, tapi
gak se-apokaliptik yang dia kira.
Dia dan Bu Rina lalu ngidentifikasi
akar masalah: nilai ujian turun
karena soal ujiannya masih pake
format lama, yang gak cocok buat
ngukur skill berbasis proyek. Jadi
yang salah bukan programnya,
tapi alat ukurnya.

Lalu masuk langkah ketiga:
The Revolution. Ini bukan revolusi
program, tapi revolusi di dalam diri
Bayu. Dia berubah. Dia belajar bahwa
kegagalan awal adalah bagian dari
proses inovasi. Dia gak lagi ngerasa
malu. Dia malah ngerasa bersyukur
karena jatuhnya cepet, jadi bisa
cepet diperbaiki.

Dia ngumpulin semua guru dan
orang tua murid. Dengan tenang dia
presentasi. “Bapak Ibu, saya minta
maaf atas hasil ujian yang
mengecewakan. Itu tanggung jawab
saya. Tapi setelah kami evaluasi,
masalahnya bukan di anak-anak.
Bukan juga di gurunya. Masalahnya
di alat ukur kami yang masih pakai
cara lama. Kami akan perbaiki. Tapi
saya mohon, tolong percayakan
anak-anak Bapak Ibu ke kami.
Proses ini baru awal.”

Setelah pertemuan itu, nada suara
di grup WhatsApp berubah. Guru
senior yang tadinya skeptis mulai
mau belajar. Orang tua murid
mulai memahami. Dan Bayu?
Bayu memimpin dengan lebih
percaya diri. Bukan karena dia gak
takut jatuh lagi, tapi karena dia
udah tau caranya bangkit. Dia udah
lewati The Reckoning, The Rumble,
dan The Revolution.