Bagian Dua: Living into Our Values (Menghidupi Nilai-Nilai Kita)

Sahabat, kita lanjutkan ke Bagian
Dua dari buku Dare to Lead.
Setelah membahas fondasi
kerentanan di Bagian Satu, Brené
Brown kini membawa kita ke elemen
kedua dari kepemimpinan yang
berani: nilai-nilai. Bukan sekadar
kata-kata indah yang ditempel
di dinding kantor, melainkan
nilai-nilai yang benar-benar
dihidupi, yang menjadi kompas
dalam setiap keputusan sulit.

Bagian Dua: Living into Our
Values
(Menghidupi Nilai-Nilai Kita)

Brené Brown membuka bagian ini
dengan sebuah pertanyaan yang
tampaknya sederhana tetapi sangat
dalam: apa nilai-nilai yang paling
mendasar bagimu?
Ini bukanlah pertanyaan untuk
dijawab dengan cepat. Brown telah
mewawancarai ribuan pemimpin,
dan ia menemukan bahwa pemimpin
yang paling berani dan efektif
memiliki satu kesamaan: mereka
memiliki kejelasan nilai yang luar
biasa. Mereka tahu persis apa yang
mereka perjuangkan, dan mereka
menggunakan nilai-nilai itu sebagai
kompas dalam setiap keputusan.

Mendefinisikan Dua Nilai Inti

Brown meminta setiap pemimpin
untuk memilih hanya dua nilai yang
paling fundamental dan tidak bisa
ditawar. Hanya dua. Bukan lima,
bukan sepuluh. Ini adalah latihan
yang sangat sulit karena kita
cenderung ingin memegang banyak
nilai sekaligus. Kita ingin menjadi
orang yang jujur, berani, adil,
penyayang, inovatif, dan
bertanggung jawab sekaligus.
Tetapi Brown berpendapat bahwa
ketika kita mencoba memegang
lebih dari tiga nilai, kita sebenarnya
tidak memegang apa pun.

Mengapa hanya dua?
Karena dalam situasi sulit, ketika
dua nilai bertabrakan, kamu harus
tahu mana yang lebih prioritas.
Bayangkan kamu sedang
menghadapi keputusan di mana
kejujuran bisa menyakiti perasaan
seseorang, tetapi menyembunyikan
kebenaran bisa merusak integritas.
Kamu harus memilih. Jika kamu
tidak memiliki hierarki nilai yang
jelas, kamu akan lumpuh. Tetapi
jika kamu sudah tahu bahwa
“keberanian” adalah nilai utamamu,
maka kamu akan memilih untuk
jujur, meskipun itu tidak nyaman.

Brown menekankan bahwa nilai-nilai
ini harus diterjemahkan ke dalam
perilaku yang dapat diamati dan
diukur. Tidak cukup hanya berkata,
“Saya menghargai integritas.”
Apa artinya itu secara konkret?
Bagaimana orang lain bisa melihat
bahwa kamu menghidupi integritas?
Tanpa definisi perilaku yang jelas,
nilai hanyalah slogan kosong.

Mengoperasionalkan Nilai

Di sinilah Brown membawa konsep
nilai dari abstrak menjadi konkret.
Ia meminta para pemimpin untuk
mendefinisikan seperti apa perilaku
yang mencerminkan nilai itu.
Setiap anggota tim harus bisa
melihat dan mengukur apakah
nilai itu dihidupi atau tidak.

Brown memberikan contoh sederhana.
Jika salah satu nilai intimu adalah
“rasa hormat,” maka kamu harus
mendefinisikan seperti apa perilaku
hormat itu. Mungkin kamu
mendefinisikannya sebagai
“Tepat waktu dalam setiap pertemuan.
Menatap mata orang yang sedang
berbicara. Tidak memotong
pembicaraan. Merespons email dalam
waktu dua puluh empat jam.
” Sekarang, nilai “rasa hormat”
bukan lagi sekadar kata. Ia adalah
standar perilaku yang jelas. Jika
seseorang terus-menerus terlambat,
kamu tidak hanya bisa mengatakan,
“Kamu tidak sopan.” Kamu bisa
mengatakan, “Kita sudah sepakat
bahwa tepat waktu adalah cara kita
menunjukkan rasa hormat. Saya
melihat kamu terlambat tiga kali
minggu ini. Ada apa?”

Ini juga menjadi standar evaluasi
yang adil. Terlalu sering, pemimpin
menilai karyawan berdasarkan
perasaan subjektif. “Aku merasa dia
tidak cocok dengan budaya kita.”
Dengan nilai yang dioperasionalkan,
penilaian menjadi objektif.
Apakah perilakunya sesuai dengan
nilai yang sudah disepakati?
Jika ya, pertahankan. Jika tidak,
beri umpan balik yang jelas.

Nilai dan Keputusan Sulit

Brown berpendapat bahwa kejelasan
nilai adalah fondasi untuk membuat
keputusan yang selaras, bukan
keputusan yang nyaman. Dalam hidup
dan kepemimpinan, kita
terus-menerus dihadapkan pada
pilihan antara apa yang benar dan
apa yang mudah. Keputusan yang
selaras dengan nilai sering kali adalah
keputusan yang paling sulit.
Ia mungkin berarti menolak proyek
yang menguntungkan tetapi
melanggar etika. Ia mungkin berarti
memecat karyawan yang berkinerja
tinggi tetapi beracun. Ia mungkin
berarti mengakui kesalahan
di depan umum.

Tanpa kejelasan nilai, kita cenderung
memilih jalan yang paling nyaman.
Kita akan menghindari konflik,
menunda keputusan, atau mencari
pembenaran untuk pilihan yang
egois. Tetapi ketika kita memiliki
nilai yang jelas, kita memiliki
kompas. Kita bisa bertanya pada
diri sendiri, “Apakah keputusan ini
sesuai dengan nilaiku?”
Jika jawabannya tidak, maka kita
harus berani mengambil jalan
yang lebih sulit.

Kejelasan nilai juga merupakan
fondasi untuk memberi umpan balik
yang jujur. Banyak pemimpin
menghindari umpan balik karena
takut menyakiti perasaan atau
memicu konflik. Tetapi jika umpan
balik itu didasarkan pada nilai yang
sudah disepakati bersama,
ia menjadi jauh lebih mudah.
Kamu tidak menyerang karakter
seseorang. Kamu hanya
menunjukkan ketidaksesuaian
antara perilaku mereka dan nilai
yang mereka sendiri sudah setujui.

Demikian pula, nilai membantu kita
menetapkan batasan. Batasan
bukanlah tembok yang mengisolasi.
Batasan adalah garis yang jelas
tentang apa yang bisa diterima dan
apa yang tidak. Ketika kita tahu
nilai kita, kita tahu apa yang tidak
bisa ditawar. Kita bisa berkata
“tidak” dengan lebih mudah, karena
kita tahu bahwa “ya” akan
melanggar nilai kita. 

Contoh Kasus: Living into Our
Values

Kasus: Howard Schultz dan
Keputusan Menutup Semua
Gerai Starbucks untuk
Pelatihan

Pada tahun 2018, Starbucks
menghadapi krisis reputasi yang
sangat serius. Di sebuah gerai
di Philadelphia, dua pria kulit hitam
ditangkap hanya karena duduk
di dalam kafe tanpa membeli apa pun.
Mereka sedang menunggu teman.
Insiden itu terekam dalam video dan
menyebar dengan cepat ke seluruh
dunia. Publik marah. Demonstrasi
terjadi di depan gerai-gerai Starbucks.
Merek yang telah dibangun selama
puluhan tahun sebagai
“tempat ketiga” yang ramah dan
inklusif, tiba-tiba ternoda oleh
tuduhan diskriminasi rasial.

Howard Schultz, yang saat itu
menjabat sebagai ketua eksekutif,
menghadapi pilihan yang sangat
sulit. Ia bisa mengeluarkan
pernyataan permintaan maaf standar.
Ia bisa menyalahkan manajer gerai
itu dan mengatakan bahwa ini adalah
tindakan individu, bukan kebijakan
perusahaan. Itu adalah jalan yang
paling nyaman. Tetapi Schultz
memilih jalan yang selaras dengan
nilai. Dan di sinilah ia menerapkan
prinsip-prinsip yang diajarkan oleh
Brené Brown tentang menghidupi
nilai.

Salah satu nilai inti Starbucks adalah
“menciptakan tempat di mana setiap
orang merasa diterima.” Nilai ini
bukanlah sekadar slogan. Schultz dan
timnya telah mendefinisikannya
secara operasional: setiap pelanggan,
tanpa memandang ras, agama, atau
status, harus diperlakukan dengan
hormat. Insiden Philadelphia adalah
pelanggaran langsung terhadap
nilai ini.

Schultz tidak memilih keputusan
yang nyaman. Ia memutuskan untuk
menutup lebih dari delapan ribu
gerai Starbucks di seluruh Amerika
Serikat selama satu sore penuh.
Lebih dari seratus tujuh puluh lima
ribu karyawan akan menjalani
pelatihan tentang bias rasial.
Penutupan ini diperkirakan menelan
biaya lebih dari dua puluh juta dolar
AS dalam bentuk pendapatan yang
hilang, belum termasuk biaya
pelatihan itu sendiri.

Keputusan ini sangat sulit secara
finansial. Para pemegang saham
mungkin marah. Pendapatan kuartal
itu mungkin akan turun.
Tetapi Schultz bertanya pada dirinya
sendiri: “Apakah keputusan ini
selaras dengan nilai kami?”
Jawabannya adalah ya. Jika
Starbucks benar-benar percaya pada
nilai inklusivitas, maka mereka harus
membuktikannya dengan tindakan,
bukan hanya dengan kata-kata.

Pada tanggal 29 Mei 2018, lebih dari
delapan ribu gerai Starbucks ditutup.
Karyawan berkumpul di dalam
kafe-kafe yang sunyi. Mereka
menonton film dokumenter. Mereka
berdiskusi dalam kelompok-kelompok
kecil. Mereka berbicara tentang
pengalaman pribadi dengan rasisme.
Mereka dilatih untuk mengenali bias
bawah sadar mereka sendiri.
Itu adalah sore yang penuh dengan
percakapan yang jujur, terbuka, dan
sangat tidak nyaman. Persis seperti
yang oleh Brené Brown disebut
sebagai “Rumbling.”

Banyak kritikus bisnis yang skeptis.
Mereka mengatakan bahwa
pelatihan satu hari tidak akan
mengubah apa pun. Mereka
menyebutnya sebagai aksi humas
belaka. Tetapi Schultz tidak
mundur. Ia tahu bahwa satu sore
tidak akan menyelesaikan masalah
rasisme sistemik. Tetapi ia juga
tahu bahwa nilai harus dihidupi,
bukan hanya diucapkan. Menutup
semua gerai adalah tindakan
simbolis yang sangat kuat.
Ia mengirimkan pesan yang jelas
kepada seluruh organisasi dan
kepada dunia: kami serius dengan
nilai kami, dan kami bersedia
membayar harganya.

Inilah yang dimaksud Brené Brown
dengan membuat keputusan yang
selaras dengan nilai, bukan
keputusan yang nyaman. Keputusan
yang nyaman adalah mengeluarkan
pernyataan pers dan melanjutkan
bisnis seperti biasa. Keputusan
yang selaras adalah kehilangan
jutaan dolar demi membuktikan
bahwa nilai-nilai Anda bukan
sekadar pajangan. Schultz
memilih yang terakhir.

kalau masih kurang paham ini
versi yang sederhana:

Gaes, kita lanjut ngobrolin Dare to
Lead. Setelah lo paham fondasi
kerentanan di bagian pertama,
sekarang Brené Brown ngajak lo
ke elemen kedua yang gak kalah
krusial: NILAI. Tapi ini bukan
nilai-nilai pajangan yang sering lo
liat di poster kantor, yang cuma jadi
hiasan dan gak pernah dijalanin.
Ini nilai yang BENERAN DIHIDUPI,
yang jadi kompas pas lo lagi nyari
jalan di tengah badai keputusan.

Brown buka bagian ini dengan
pertanyaan yang dalem banget:
Sebenernya, nilai lo apa sih?
Bukan pertanyaan buat dijawab asal.
Dia udah ngobrol sama ribuan
pemimpin, dan nemuin benang
merahnya: pemimpin paling berani
dan efektif itu PUNYA KEJELASAN
NILAI YANG GILA. Mereka sadar
banget apa yang mereka perjuangin,
dan pake kompas itu buat setiap
langkah.

Lo Cuma Boleh Pilih Dua
Nilai Inti

Nah, di sini Brown agak “kejam”. Dia
minta lo cuma milih DUA nilai yang
paling fundamental dan GAK BISA
DITAWAR. Dua doang. Bukan lima,
apalagi sepuluh. Kenapa?
Soalnya kita tuh serakah. Pengennya
jadi orang yang jujur, berani, adil,
inovatif, penyayang, bertanggung
jawab, semua deh. Tapi Brown bilang,
kalo lo megang lebih dari tiga,
lo sebenernya GAK MEGANG
APA-APA. Lo kehilangan fokus.

Otak lo jadi kayak kompas yang
jarumnya muter-muter gak jelas.
Dalam situasi genting, di mana dua
nilai berbenturan, lo HARUS bisa
milih. Bayangin lo lagi di posisi
di mana kejujuran bisa nyakitin hati
orang, tapi nutupin kebenaran bisa
ngerusak integritas. Lo harus pilih.
Kalo lo gak punya hierarki yang
jelas, lo bakal LUMPUH. Tapi kalo
lo udah sadar bahwa “Keberanian”
adalah nilai utama lo, ya lo bakal
milih jujur. Meskipun itu gak enak.

Yang gak kalah penting, nilai ini gak
boleh cuma kata-kata abstrak. Nilai
harus DITERJEMAHIN ke perilaku
yang KELIHATAN dan BISA
DIUKUR. Cuma bilang
“Gue menghargai integritas”
itu omong kosong kalo gak jelas kayak
apa wujudnya. Gimana orang bisa tau
lo menghidupi integritas kalo lo gak
pernah ngasih definisi konkretnya?

Bikin Nilai Lo Jadi Nyata dan
Bisa Dipegang

Di sinilah Brown ngajak lo buat
MENGOPERASIONALKAN NILAI.
Dari yang tadinya abstrak jadi nyata.
Lo harus bisa bilang ke tim lo,
“Nilai kita ‘hormat’. Nah, wujudnya
begini: tepat waktu di setiap meeting,
natap mata orang yang lagi ngomong,
gak motong pembicaraan, dan bales
email dalam 24 jam.”

Seketika, “rasa hormat” bukan lagi
cuma slogan. Dia jadi STANDAR
PERILAKU yang jelas. Kalo ada
anggota tim yang telat terus, lo gak
cuma bisa ngomel, “Kamu tuh gak
sopan!” Itu subjektif. Lo bisa bilang,
“Kita udah sepakat tepat waktu itu
wujud rasa hormat. Gue liat lo telat
tiga kali minggu ini. Ada apa?”
Ini jauh lebih adil dan obyektif.
Lo gak lagi nilai orang based on
perasaan sesaat lo. Penilaian lo
jadi terukur dan transparan.

Kompas Buat Keputusan
Paling Pelik

Kejelasan nilai ini juga jadi FONDASI
buat lo ngambil keputusan yang
SELARAS, bukan cuma yang
NYAMAN. Dalam hidup, kita
terus-terusan dihadapkan pilihan
antara yang BENER dan yang
GAMPANG. Keputusan yang selaras
sama nilai lo seringkali justru
keputusan yang paling SULIT.
Bisa jadi lo harus nolak proyek cuan
gede tapi nggak etis. Bisa jadi lo harus
mecatin karyawan yang perfoma-nya
moncer tapi hobi ngeracunin tim.
Atau lo harus ngakuin kesalahan
di depan publik dengan kepala tegak.

Tanpa kejelasan nilai, lo bakal milih
jalan yang paling mulus. Lo bakal
hindarin konflik, nunda-nunda
keputusan, atau nyari-nyari alasan
buat ngebenarin pilihan egois lo.
Tapi kalo lo punya kompas, lo tinggal
nanya ke diri sendiri, “Apa ini sesuai
sama nilai gue?” Kalo enggak, lo
harus berani ambil jalan terjal.

Kejelasan ini juga bikin lo JAGO
NGASIH UMPAN BALIK. Banyak
pemimpin yang takut ngasih
feedback karena gak enakan. Takut
nyakitin. Tapi kalo feedback lo
didasari nilai yang udah disepakati
bareng, semuanya jadi lebih enteng.
Lo gak lagi nyerang karakter orang.
Lo cuma nunjukin ketidaksesuaian
antara perilaku mereka dan
standar yang udah mereka setujui
sendiri.

Dan yang terakhir, nilai ngebantu
lo PASANG BATASAN. Batasan
yang sehat itu bukan tembok.
Itu garis tegas tentang apa yang lo
terima dan yang enggak. Kalo lo
tau nilai lo, lo tau apa yang GAK
BISA DITAWAR. Lo jadi lebih
gampang bilang “TIDAK”, karena
lo sadar kalo bilang “IYA” justru
akan NGEHIANATI nilai lo sendiri.
Lo jaga diri lo, dan itu bukan
egois, itu sehat.

Gaes, gue mau cerita tentang Dimas,
seorang manajer di sebuah
perusahaan konsultan. Dimas ini
baru aja ikut pelatihan
kepemimpinan dan pulang dengan
satu PR berat: mendefinisikan dua
nilai inti timnya dan beneran
menghidupinya. Selama ini, timnya
jalan aja kayak air mengalir. Gak ada
kompas yang jelas. Akibatnya, kalo
ada konflik atau keputusan sulit,
suka abu-abu. “Ya udah, ikut kata
bos aja.”

Suatu sore, Dimas ngumpulin
timnya. “Gue mau kita nemuin dua
nilai yang paling fundamental buat
tim ini. Bukan sepuluh, bukan lima.
Cuma dua. Dan ini gak bisa ditawar.”

Setelah diskusi yang cukup alot,
akhirnya mereka sepakat:
Kejujuran dan Kolaborasi.
Dua nilai itu yang paling mereka
rasa penting. Tapi Dimas gak
berhenti di situ.
“Oke, sekarang gue mau kita
definisikan secara konkret.
‘Kejujuran’ itu kayak apa sih
perilakunya? Jangan cuma
kata-kata manis di dinding.”

Mereka pun mulai merinci.
“Kejujuran” di tim Dimas berarti:
ngomong langsung ke orang yang
bersangkutan, bukan ngegosip
di belakang. Kalo ada masalah, kita
sampaikan dalam 24 jam, bukan
dipendam berbulan-bulan. Kalo gak
tau, bilang gak tau. Sedangkan
“Kolaborasi” berarti: gak ada yang
lempar tanggung jawab. Setiap
presentasi ke klien, minimal dua
orang yang terlibat. Kalo ada yang
minta tolong, kita wajib bantu
dalam waktu 1×24 jam.

Semua setuju. Nilai-nilai itu jadi
standar perilaku yang bisa diukur.
Gak lama setelah itu, ujian datang.
Tim Dimas lagi ngejar deadline
proyek gede. Tiba-tiba, klien minta
perubahan desain yang melanggar
etika: mereka minta data
dimanipulasi biar laporan terlihat
lebih bagus. Project manager-nya,
Sandra, langsung panik.
“Bos, ini cuan gede. Kita iyain aja ya?
Nanti kita bikin seolah-olah itu
kesalahan teknis.”

Dimas ingat nilai intinya.
“San, nilai kita ‘Kejujuran’. Ini jelas
tabrakan. Kita gak bisa. Gue tau ini
proyek gede, tapi kalo kita
manipulasi data, kita ngehianatin diri
sendiri.” Sandra masih ragu.
“Tapi klien bisa cabut, Bos.”
Dimas mantap.
“Gue lebih milih kehilangan proyek
daripada kehilangan integritas. Kita
bakal jelasin baik-baik ke klien
kenapa kita gak bisa. Anggap aja ini
latihan buat kita megang kompas.”

Dengan berat hati, Sandra setuju.
Mereka menjelaskan ke klien bahwa
perubahan itu melanggar prinsip
mereka. Awalnya klien ngamuk. Tapi
anehnya, seminggu kemudian,
klien itu malah balik lagi.
“Gue hormat sama konsistensi kalian.
Kita lanjutin proyek ini dengan cara
yang benar.” Tim Dimas pun belajar
bahwa memegang nilai itu gak selalu
gampang, tapi selalu worth it.

Ujian berikutnya datang dari dalam.
Ada anggota tim, Riko, yang
kinerjanya bagus banget. Tapi dia
punya kebiasaan buruk: suka nyela
dan motong pembicaraan orang.
Beberapa anggota tim mulai kesel dan
ngadu ke Dimas. Dimas tau dia harus
ngasih umpan balik. Awalnya dia gak
enakan. “Riko kan top performer,
masa gue tegur?”

Tapi dia ingat, nilai mereka
‘Kolaborasi’ juga berarti menghormati
suara orang lain. Maka dia panggil
Riko. “Rik, lo tau kita punya nilai
Kolaborasi, dan salah satu wujudnya
adalah gak motong pembicaraan.
Gue liat lo beberapa kali nyela orang
pas meeting. Gue tau lo gak
bermaksud buruk, tapi ini bikin
temen-temen ngerasa gak dihargai.”

Awalnya Riko defensif.
“Gue cuma antusias, Bos.” Dimas
ngangguk. “Gue tau. Tapi kita udah
sepakat standarnya. Bisa gak lo lebih
sadar dikit? Lo top performer, lo
panutan. Kalo lo bisa perbaiki ini,
dampaknya gede banget buat tim.”
Riko pun akhirnya luluh dan berusaha
keras mengubah kebiasaannya.

Terakhir, Dimas juga belajar tentang
batasan. Suatu kali, ada rekan dari
divisi lain yang minta tolong
dikerjain pekerjaannya dengan
alasan “kan nilai kalian Kolaborasi,
jadi harus bantu dong.” Dimas
langsung tegas. “Kolaborasi bukan
berarti kita ngerjain kerjaan lo. Itu
bukan tanggung jawab kami. Kami
bisa bantu kasih masukan, tapi
eksekusinya tetap di lo.” Rekannya
agak tersinggung, tapi Dimas tau,
tanpa batasan yang jelas, nilai bisa
disalahgunakan dan timnya sendiri
yang bakal kelimpungan.

Sejak saat itu, tim Dimas berubah.
Mereka gak lagi ngambang dalam
abu-abu. Mereka punya kompas.
Keputusan diambil lebih cepat
karena semua merujuk ke dua
nilai yang sama. Umpan balik jadi
lebih mudah karena ada standar
obyektif. Dan yang paling penting,
semua orang ngerasa aman karena
tau apa yang diharapkan dari
mereka. Itulah kekuatan dua nilai
yang beneran dihidupi.